“全面体验管理TXM”系列直播第一期：未来品牌如何稳健增长？

| 专栏直播介绍 |

“全面体验管理TXM”系列直播是唐硕&湛庐联合推出的圆桌对谈直播栏目，每期节目都会邀请业内大咖或头部品牌高层管理专家线上连线，以全面体验管理视角切入，聚焦品牌与用户关系变化，纵览用户体验到体验迭代的闭环运营。

答增长之难，解商业新变，洞见先查之机，把握体验创新之路。

2021年7月21日，由唐硕&湛庐&百度APP | 科技共同主办的《全面体验管理TXM》系列直播第一场正式落幕。全网数十万观众观看了直播，集结不同赛道从业者在评论区的热切交流，打破行业壁垒，共商体验前程。

本期直播邀请到应用科技领域的知名投资人、线性资本董事总经理郑灿，哈佛中心（上海）前董事总经理、贝恩资本前董事总经理黄晶生，他们与唐硕咨询创始人&CEO、中国体验行业先锋人物黄峰共同解读体验管理背后的商业创新与人群洞察，深度剖析体验管理从策略到落地的阶段步骤，对标不同发展阶段中企业，追根溯源，焕新体验驱动下的品牌势能，重塑增长上升曲线。

首场直播围绕体验管理的「全面性」、「应用性」及「长期趋势力」三个维度展开讨论，结合汽车、地产等商业实践案例碰撞出不同视角下的应用体验。

本文对直播中的精彩议题及论点进行归纳整理，以飨共勉。

01

全面性

全面覆盖、全方位联动、全旅程追踪

“体验管理从企业顶层视角往下切，通过全面覆盖、全方位联动、全旅程追踪，最终达成全面体验管理”

黄峰：目前《全面体验管理TXM》已经正式发售了，这段时间不断有读者提到《体验思维》和《全面体验管理TXM》的区别，其实从我个人角度来说，前几年的体验思维更像是在做市场教育，帮助大家真的理解并认识到体验思维的价值，涵盖产品设计到服务落地的一整个体系，是一种顶层的管理思维。

而全面体验管理的出现则意味体验经济的成熟，这个时候品牌对于体验的价值已经基本统一，那全面体验管理就是实现体验思维的战略到体验管理的落地的一整套系统工程。

唐硕用了15年的时间来摸清楚整个商业环境下的体验逻辑，又用了2年的时间来打磨数智化的体验管理模型，自上而下的将顶层战略思维下切到具体的商业问题中，复用头部品牌用户的服务经验，聚焦典型的增长难题所打造出来的一套标准版体验管理解决方案，更精准定位体验症结，更科学量化体验感知，更稳健创造增长阶梯。

全面这个词其实是我自己加的，是希望能够给国内的读者一些强调。因为目前国内的体验管理师点状分散的，很多行业很多公司可能已经做了体验管理，比如产品创新部门，做的就是产品的体验管理，比如线下零售门店做的满意度调研，本质也是在做体验管理，但是他们可能都没有意识到，体验管理是一个全面性的，覆盖企业从上至下的整个架构，连接企业内外的两条旅程，当企业收到前端用户的好评或差评时，往往关联着企业内部几个不同的兄弟部门，有可能是售前，有可能是产品，但绝不是一个部门的事情，所以体验管理是一个从企业管理视角下切的管理体系，全面覆盖，全方位联动，全旅程追踪，最终达成全面体验管理。

汽车行业目前的整体表现有着明显DTC特征，当然DTC只是用户视角运营企业增长模型的概念，但不是说完全依靠DTC完成销售目标。对于汽车行业来说，三五年之内，50%真是70%左右的销售还是由经销商解决的，不可能完全通过品牌商完成。

但是对于品牌来说，不同经销商的服务水平和销售流程是不同的，当过重的销售目标压在经销商身上后，他的首要目的就是考虑如何把车卖出去，对于一些增加成本的售后服务之类的事情，就会相对敷衍，但这一情况对用户体验来说是非常恶劣的，买车前销售人员笑颜如画，买车之后就爱答不理，这种体验问题就会在用户圈层内迅速扩散，直接影响品牌的整体口碑，甚至会为品牌带来整个大幅度的销售下滑，这是品牌最怕遇见的。

作为品牌来说，如何平衡销量和经销商的服务体验呢？唯一的解法就是数字化赋能，去建立一个经销商服务体验管理的体系，通过对整个用户体验旅程的设计，规划出关键性的体验衡量指标，来对比用户真实体验与品牌理想体验的偏差，通过标准化的体验管理，为每一个到店用户提供一致性体验。

同时体验管理的应用还能建立起一个标准的经销商考核体系，对品牌来说，庞大的经销商网络管理是非常耗时耗力的，很难及时的了解到每一个经销商门店的情况，哪个门店卖的好？哪个门店售后服务又被投诉了，品牌是很难实时了解的。但是体验管理体系可以帮助品牌商更好的评估经销商在各个维度的表现情况，不论是销售还是客户满意度，这个对品牌来说是非常关键的。

最后一个点就是，这些收集回来的体验数据其实划定了那些高价值人群的共同属性，什么样的人会喜欢我的车，他们有哪些共同的标签属性，这个对于品牌识别高价值用户是非常关键的，高价值用户的口播效应是决定品牌未来增长的主动力。

郑灿：全面强调的是管理体验时的纵向思维，而不是要求企业将整套理论全面落地。

黄晶生：找到现有商业环境下的创新增长之路，必然要打破传统的流程，从渠道为王转向用户为王。

02

应用性

企业管理方法论的颠覆性创新

“从初创公司到成熟的大型企业，体验管理优化闭环是逐渐扩大的，需要循序渐进的完成。”

黄晶生：有幸为黄峰的第一本书《体验思维》写过一篇推荐序，从内容上理解起来更偏向哲学上面的思考，在天上，而第二本书《全面体验管理TXM》是更侧重管理，讲落地。

在我看来体验管理更像是一种颠覆性创新，打破了传统的企业运营方法和赖以成功的商业逻辑，当这些新的观念新的手段在推行的时候，必然会受到阻力。

比如像很多传统汽车品牌，他们过去赖以成功的逻辑是依靠它的渠道，甚至线下门店网络都是靠渠道商加盟来形成的，在这种模式下想要获取用户的反馈就很困难。

但是如果重新建立一套自上而下的体验管理体系，企业直接来管理这些用户，其实对渠道商来说也是一种利益折损，自然也就产生了实践下的矛盾点。

其实很多初创公司对于体验管理的疑虑都来自于对成本的考虑，但其实体验能上升到一个新兴的管理品类，就说明这件事情是贯穿整个公司架构的通用管理体系，对于不同发展阶段的企业，有不同的实践方式，对应的体验成本也不尽相同。

但不可否认的是，成熟的大品牌在应用体验管理的时候确实有一些优势，但同时也不可避免的存在一些难以调和的矛盾点。这个感觉就像体检与体验，一字之差，但是同样都是找到症结的办法，在推新过程中有困难有阻力也是很正常的。

郑灿：我自己搞技术出身，之前我们把这个东西叫做feedback group，把C端的意见收集回来的一个流程，那从体验角度来说的话，产品的绝大部分成分是由体验组成的，尤其是我们在投资初创型公司的时候，快速迭代是他们的求生之道，将用户的反馈采集回来，重新分析之后直接作用于产品的升级上，敏捷的完成产品迭代，这其实就是体验管理的某一个专项上的应用了。

同样这一套迭代流程放到大企业里就会变得很复杂，大企业需要一个Top Down的战略指导，厘清体验管理中的每一个步骤，明确每个部门组织所对应的指标，才能实现体验管理的优化。

黄峰：没错这点我是十分认同的。初创公司的体验管理发力点普遍应用于产品，而大企业则更关注长线服务的持续提升，成熟企业和初创企业之间的主要区别有亮点：

第一个，清晰的内部职责架构。对于成熟的大品牌来说，出现体验问题倒推责任部门的时候是非常清晰的，具体是由什么部门导致的什么问题可以很快的找到对应环节，这也是决定体验管理成效的一个核心因素。

第二个，深度的业务场景绑定。对于大品牌来说，不论是业务模型还是企业内部管理，都经历过前期的打磨优化，当体验管理体系介入时，已经处于中后期的状态，所以这时候欧需要改善的问题，能够更精准的解决掉当前的业务困难。对初创公司来说，更难的问题在于从0到1，而大企业则是从70到100，在这也决定着大企业选择的切入方向和垂直业务线融合的更深度。

但是大企业的这两个优点也必然会衍生出两个初创公司不需要处理的问题，第一个就是大企业的内部流程要更复杂，所以在体验问题提升迭代上的响应成本就会相应提高，可能小公司的体验优化任务只需要1天就能完成调整，但是大企业可能需要2倍、3倍的时间去反馈执行，导致体验管理周期会变长。

第二个就是大企业的体验管理一定需要配以咨询，因为咨询的价值在于帮助企业拉通决策层、管理层到执行层的整体认知，明确体验策略逐级下钻的通路，这是非常耗费成本和精力的一件事。对初创企业来说，体验提升的切入点会更加精准，整个体验管理的优化闭环是短线且敏捷的，但是对大公司来说，基于整个公司架构的体验管理迭代闭环必然是一套工程量巨大的任务。

03

长期趋势力

一场品牌与用户的共建之旅

“对于企业来说，全面体验管理就像是创造流量增长的基本盘，为企业打开了「上帝视角」”

郑灿：初创公司其实在体验管理的应用上是一个切面化应用，比如我们之前在讨论【弱势视觉治疗】项目时有个很重要的决策就是对于产品和流程的设计，产品经理在产品设计阶段需要不断从用户那边获取反馈，从而去完成产品的改良更新；而流程设计的同事需要在实际沟通中不断去优化流程，找到让用户互动更舒服的节奏和方式，这个和体验管理可以称得上是异曲同工。

黄峰：不论是DTC还是DTB，最终都会对体验管理有更广泛的需求。那其实国内的整个商业环境对于体验管理的应用程度还是早期的，切片式应用。那从目前的状态来看，对体验管理需求最紧迫的企业都有三个共同因素：

第一，用户旅程复杂的企业。像消费、汽车这种行业，他们的产品线覆盖了线上和线下两个端口，用户在品牌端的体验旅程也非常长，这也意味着用户会对体验产生不满的环节就相应变多，当品牌没有体验管理的时候，面对复杂的用户体验问题，是很难体系化的进行逐一优化的，这就会导致品牌想改善体验，但适决策流程非常长，等到优化好的时候，用户可能很早就流失掉了，也就失去的挽回用户的最佳时机，这种情况下，企业需要体验管理去做一套内外旅程打通的管理体系。

第二，用户触点多的企业。像固生堂、蔚来这种企业，他们与用户互动的触点非常多，有门店、有小程序，门店里的各种互动设备，还有专门的服务顾问，这些触点密集的企业同样需要体验管理体系去进行标准化管理，建立一套标准的服务流程，规范每个触点中的体验服务设计，保证用户在不同触点下的体验是完整且一致的。

第三，注重单客经济的企业。尤其是汽车、金融、消费行业，这些行业内的用户生命周期普遍偏长，获客成本却偏高，也就是能够通过体验服务升级去维护并延长用户LTV，持续为企业带来增长收益的。他们对于服务的重视程度是最高的。

据公开数据显示，新能源汽车的单客获客成本在200万人民币，金融行业获客就更难了，所以对于单客经济越高的企业来说，他们的体验管理需求也就越急切。

黄晶生：是的，这一块我联想到最近讨论热度居高不下的房地产行业，其实客观来讲房地产行业也是一个从做产品到做服务的核心逻辑，目前环境下想提高大幅度提高销售增长是很难的，所以延长每一个房屋购买用户的生命周期价值是非常重要的。

而且现在的房地产和物业已经是两个捆绑在一起，对应到黄总刚刚提到的三点中，前两个我们都理解，买卖房子不论是对购买人还是对企业都需要较长的时间去跟进，那最后一点，单客经济，现在的住宅都会强调周边的商业设施和生活服务，每一个房地产的品牌都希望业主住进来之后，在居住过程中的整体体验是非常棒的，当业务需要换房或者想要再购入房产的时候，自然会优先考虑居住体验舒适的物业和产地产公司。

黄峰：是的，所以我把体验管理定义为周期性的原因就是对现在商业长期趋势发展的一个描述。体验思维出版的那一年市场还处于流量红利阶段，大把的钱砸到广告里，砸到营销里，大把流量就流到了品牌端，但是现在市场中的公域流量是非常贵的，获客成本越来越高的情况下，增长的本质还是回归到了人身上，当品牌砸了钱，流量拉来了用户，但是品牌能不能将用户引导到品牌的体验旅程中，能不能建立一个长期的用户关系，能不能留住用户、转化用户，甚至包括能不能了解用户在那些体验旅程中不满意，这些都是需要体验管理在整个旅程中去实时感知、持续追踪量化的。

品牌的销售数据只是一个事后数据，并不能看到这些数据背后的原因，**所以体验管理对长期做品牌的企业来说，就是在建立一个“以用户为本”的基本盘，**找到用户行为背后的逻辑，让整个团队合作联动起来，通过产品、服务的升级来持久性的将用户留在私域里，要主动激发用户的传播意向，让整个私域流量池活起来。

另外这个周期性也是指是商业资本圈的整个东西，今年体验管理这个事情在国内突然就热起来了，各种体验管理背景的公司都蜂拥而至，同时体验咨询、体验设计这个圈子也和体验管理的圈子碰到一起，形成了一套数字化体验管理SaaS系统和轻量体验咨询服务的整合，更好的适配大小企业去解决实际问题。

在体验管理的赛道中，我们将坚定践行“以人为本”的价值主张，与合作品牌一起，用体验思维打开市场对用户价值的认知，用体验管理落位企业管理体验的标准路径，共创未来。

《全面体验管理TXM》首场直播感谢全网观众和媒体的大力支持，我们下一期直播见！